【仕事術】『とにかく可視化：仕事と会社を変えるノウハウ』菊池明光:マインドマップ的読書感想文

2024年05月22日

【仕事術】『とにかく可視化：仕事と会社を変えるノウハウ』菊池明光

【本の概要】

◆今日ご紹介するのは、先日の「未読本・気になる本」の記事でも一番人気だった仕事術本。

著者の菊池さんは、リクルート出身だけあって、徹底した仕事ぶりが光る作品でした。

アマゾンの内容紹介から。

会議やビジネスで積み重ねられるムダなやり取り。長いだけの空疎な議論、決めたはずが簡単に撤回、動き出しても停滞……多くの企業が抱えるそうしたモヤモヤは、理由も解明されないままに放置されてきた。だが、それでは組織は生き残れない。生産性向上への一丁目一番地、それこそ超大手から中小まで約百社にコンサルをしてきた著者が説く「眼前可視化」。仕事と会社を大きく変える、シンプルにして超実践ノウハウ。
ムダ会議はゼロ、個人業績アップ、意思疎通はスムーズ会議やビジネスの現場で、やり取りをリアルタイムで目の前で共有するだけカンタンなのに究極、これですべてがうまく行く

当初定価販売であったKindle版も、現在は「10％OFF」とお買い得になっています！

Visual Thinking Techniques / cambodia4kidsorg

【ポイント】

■1.会議とは「決める場」

　私が在籍していたころのリクルートでは会議とは「決める場」であることが大半で、決めることが仕事、という言葉が多くの先輩方の胸に刻まれていました。したがって、会議の司会進行・ファシリテーション（円滑に進める）役は、その会議で１番大きな決裁権を持つ役職の高い人物が担うことが当たり前となっていたのです。
　マネジャー5名と部長1名の会議であれば、部長が議長となり、そしてこの議長がホワイトボードに自身で書きながら、また自身が作った資料を配布してそれを読み上げながら会議を進行します。「決める立場の人間が会議を動かす」、これを愚直にやっていた印象です。
　これに付随して、参加メンバーも厳選されることになります。決める立場の人だけ呼んで、決められない・意志がない人は参加させない。意見を言えない人・意志がない人に対しては「なぜあいつを呼ぶんだ？」となってしまうくらいの雰囲気でした。言い方を変えれば、ここで決めたことはそのまま事業所属メンバー数百人～数千人で動かす、引き下がれない、その緊張感に耐えられる人がアサインされます。

■2.議事録ではなくメモを即送付する

　会議の後に議事録を送付することはよくあります。議事録と言うと、きちんと内容を整理して言葉遣いなども正しいものにしておかなければと急き立てられる部分があるかもしれません。よほど公的な意味合いがあるなら必要かもしれませんが、そうでないなら、完成度を上げることが仕事の生産性を下げることに繫がりかねません。目的はあくまでも内容の把握であり、「言った・言わない」の回避なので、多少粗くてもなるべく早めに相手に送ることをおすすめしています。
　あえて議事録と呼ばず、「先程のメモ」とし、「会議中に書いたメモをすぐ送りますね」と言って、その場ですぐに送ってしまうのがベター。ちなみに会議の最後に、メモを送るのは非常に評価が高いアクションになります。その場で「もうみなさんにメッセージを送りました！」と伝えると仕事が速い、できる人だという評価を得やすい。スピードは品質に直結します。スピードが速いと量を生むことができ、試行回数が増え、経験値が飛躍的に上がり、品質向上を実現するからです。メモをすぐ送る・共有する習慣を持ちましょう！

■3.会議は漏れがない状況を目指す

　会議で最もやってはいけないことの1つに後出しジャンケン・ちゃぶ台返しがあります。会議後に「あれはやっぱり違うと思う」「本当はこう言いたかったが場の空気を読んで言えなかった、あの結論には従えない」「あの人ああ言ってたけど、本当はこう言いたかったんじゃないか？」「あの発言の理由がよく分からないなぁ」などなどを、愚痴のように参加者同士で語りあったことはありませんか？(中略)
会議のあるべき姿とは何かの答えの1つとして、議論は速いが雑じゃない、漏れがない状況を目指す、という軸を入れてください。
　そのために、「言いたいこと全部出せましたか？」と随時確認を忘れずに。筆者の場合、「後出しジャンケン・ちゃぶ台返し、もしくは言った・言わないがあると会議がムダになりますし、雰囲気も最悪になりますからそういうことがないように、この会議に出ている皆さんは言いたいことはここで全部言っていただく、持ち帰らないというスタンスで参加して頂きたいです」くらいハッキリとメッセージの仕切りを入れたりもします。

■4.「わかったふり」禁止

　誰かに好かれたい・嫌われたくないと思っている人や特に新人・若手は「わかったふり」をしがちです。これは成長阻害の大きな要因になっていて、良くないと感じています。会議参加者がどういう意味で使っているかわからない言葉の定義を確認せずに場を進めてしまう。会話の流れが止まってしまうことを恐れているからであり、もっと言うと場の流れを止めてしまった自分の評判が下がること＝嫌われることを回避したいがための「わかったふり」なのです。(中略)
　こういった若手の「わかったふり問題」は各社で育成上の潜在的なボトルネックになっているケースが多いと思います。言葉の定義のごまかし・曖昧化の要因になるばかりか、「相手のアウトプットを止める」ことにも繫がってしまいます。情報を引き出したいのに、相手の口を閉じてしまうのはなぜか？「なるほど」と返せば、「ああ、この人は理解してくれているんだな。話を次に進めて良いな」と感じてしまうもの。今出している情報をこれ以上嚙み砕いて理解してもらおうという意志や動機が低減します。

■5.各プロセスを詳細化する

　例えば、営業上最も重要な顧客課題ヒアリングについてノウハウ可視化する時は、「顧客の課題を引き出す、その時にどんな言葉でどんな風に喋っているんですか？　それを言ったら顧客はどのようなお返事をしてくるのですか？」などと、〝場面を再現〟するようなお願いをしつつセリフを引き出していきます。もしくは、「私に、実際に課題ヒアリングをしてみてください」と、こちら側が顧客役になり営業を受けてみるのも非常に良いですね。
　この時大切なのは、眼前可視化しながら、そのメモをできる営業に見てもらいつつ、「あなたが普段やっていらっしゃること、商談での話し方や内容・セリフは、これで合っていますか？」と確認しつつ進めることです。漏れなく可視化したいため「これ以外にやっていらっしゃることはありますか？」という確認も随時入れていきましょう。

【感想】

◆本書のタイトルや、内容紹介を見ただけでは分からなかったのですが、冒頭でも触れたように、本書の著者である菊池さんは、リクルート出身の方。

しかも新人の頃は、出来の悪い（そうご本人が書かれています）社員だったようです。

下記目次の初っ端が

「なんでそんなに他責？」「おまえ、クビ」の衝撃

なのですから、そのダメ具合も想像できるというもの。

しかし、この第1章の最後辺りで、とあるアイデア（ネタバレ自重）を実現に移し、大きな成果を挙げることで、入社初の表彰を受けることになります。

結局菊池さんは、リクルートには13年勤務し、ベンチャー2社を経たのち、本書のテーマでもある「可視化」を事業の柱として、起業されたとのこと。

本書で紹介されるTIPSは、その多くがリクルート由来のようですし、登場する「優秀な先輩・上司」もリクルートの方がほとんどですから、テイスト的にはいわゆる「リクルート本」と言っても良いと思います。

◆さて、本書の前半で多くのページが費やされるのが、会議の「作法」。

上記ポイントの1番目の「会議とは『決める場』」という指摘はごもっともなのですが、ここで注目したいのが、ファシリテーション役の選び方です。

イメージとしては、会議にはお偉いさんもいつつの、その場で一番「交通整理」が上手い人がやるのだと思っていたのですが、リクルートでは「一番大きな決裁権を持つ役職の高い人物が担う」のだとは!?

いや、別にお偉いさんがファアシリテーターやってもいいとは思うのですが、反対意見とか出しにくくないですかね？

また、なるほど、と思ったのが、上記ポイントの2番目の「メモ」の存在。

ここではボリュームの関係で、メモの細かい取り方までは触れられませんでしたが、確かに議事録と比べたら、ラフな記録にはなります。

ただ、その分作業量としては少ないですし、会議中に議事録まで完成させるのは難しくても、メモならばできないことはないかも。

なお、できたメモは、ここでは「送る」ことになっていますが、後半の別の章では、スプレッドシートに貼って共有することを勧めていますから、そちらもご参考まで。

◆一方、上記ポイントの3番目の「後出しジャンケン・ちゃぶ台返し」は、類書でもよく禁じられていますよね。

この辺は、会議で発言することに抵抗のある、日本人特有の問題のような気がしますが。

さらに、上記ポイントの4番目の「わかったふり禁止」は、自分自身にも戒めておきたいところ。

私もついつい、クライアントの話に「わかったふり」をしてしまいます……っていい年したおっさんがそれじゃあかんのですが。

ただ、若手は成長する機会を失いますし、会議も曖昧さを抱えたままで進むことになります。

とはいえ、それこそ「心理的安全性」が保障されていないと、なかなか言い出せないでしょうね……。

◆そして最後のポイントの5番目の「各プロセスでの詳細化」は、主に営業ノウハウを可視化する過程でのお話になります。

これはエース社員に対して行うものですから、再現性を確保するためには、極力細かく聞くのが吉。

かといって、何をどう、どこまで聞くのか、普通の人は分かりませんから、本書ではその辺に関して、事細かく描写しています。

その際、ノウハウ誕生の背景や理由も必ず確認するのだそう。

　ここには必ず、できる営業なりの意図が隠されており、重要です。過去の失敗経験などがベースとなって、顧客の真のニーズを炙り出すために練り上げられた技術の中枢が眠っています。聞き手であるノウハウ可視化担当側は「そうか、そういう設計意図があるから、こういうセリフ回しで、こういう順番で話を進めているのか！」と納得できるまで、この確認をやめてはいけません。

なるほど、さすがリクルート！！

仕事のすべてを「可視化」するために読むべし！

とにかく可視化：仕事と会社を変えるノウハウ (新潮新書 1042)

1 「なんでそんなに他責？」「おまえ、クビ」の衝撃
2 営業ビリからたどりついた最強ノウハウ「眼前可視化」
3 人生を無駄にする「バカ会議」から「決める会議」へ
4 人によって言葉の「定義」がズレた会議はリスク大
5 相手のトークは順番バラバラ、多忙なキーマンの「朝令朝改」に伴走
6 粗くても即送付で認識共有：眼前可視化ノウハウ①
7 タイプ術とアジェンダ設定：眼前可視化ノウハウ②
8 ファシリテーションのコツ：眼前可視化ノウハウ③
9 相手の発言は「金言」、心の矢印は常に相手に向ける
10 若手の「わかったふり」、安易な「なるほど」の危険
11 議論をスムーズにする「枕詞」テクニックと決めゼリフは「いま御社が…」
12 老舗企業が陥る「ニーズ対応専門営業」という罠
13 「経営の意図が落とし込めない」が現場を疲弊させる
14 経営層の嘆きランキング1位「マネジャー（部長・課長）クラスが頑張ってくれれば…」
15 できる上司は仕事のレベル感とメンバーの気持ちがわからない
16 失敗要因ランキング1位は「時間がなかった」問題
17 経営層の「ざっくり解像度」が最悪の事態を招く
18 可視化すべき情報①：誰が何に何時間使っているか
19 可視化すべき情報②：誰に何を任せてどう評価するか
20 可視化すべき情報③：優秀な人のノウハウを継承する
21 可視化すべき情報④：「秘伝のタレ」で「わかる→できる」に
22 弊社は「可視化」でこう変わりました